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Le perfectionnement professionnel axé sur la demande permet de trouver des emplois.

Chez Palette Skills, nous nous efforçons d'aider les entreprises innovantes à trouver les talents dont elles ont besoin en identifiant les viviers de talents inexploités et en améliorant les compétences des travailleurs dans des emplois nouveaux et très demandés dans différents secteurs. On nous demande souvent quelle est notre approche pour relever ce défi et le modèle de programme que nous utilisons pour développer des solutions. Les leçons ci-dessous illustrent certaines des connaissances que nous avons acquises au fil des ans, au fur et à mesure que nous avons testé et développé notre travail.

Chez Palette Skills, nous aidons les entreprises innovantes à trouver les talents dont elles ont besoin en identifiant les viviers de talents inexploités et en améliorant les compétences des travailleurs pour leur permettre d'accéder à de nouveaux emplois très demandés dans différents secteurs. Dans ce cas, le terme "talents inexploités" fait référence à des personnes possédant de solides compétences et aptitudes fondamentales dont le potentiel est ignoré par les employeurs parce qu'elles n'ont pas de diplôme spécifique ou d'expérience professionnelle pertinente pour l'industrie. On nous demande souvent quelle est notre approche pour relever ce défi et quel est le modèle de programme que nous utilisons pour développer des solutions. Avant de commencer à concevoir des programmes, nous avons passé beaucoup de temps à réfléchir au modèle, ou cadre, que nous devrions utiliser pour déterminer les programmes à mettre en œuvre et la manière de les élaborer. Les leçons ci-dessous illustrent certaines des connaissances que nous avons acquises au fil des ans, lorsque nous avons testé et développé notre travail.

Formation ou perfectionnement

Les gens demandent souvent quelle est la différence entre le perfectionnement et la formation. Bien qu'il n'existe pas de définition unanime, nous pensons à la différence entre les deux en termes de résultats qu'ils visent à atteindre. La formation consiste à enseigner aux stagiaires de nouvelles compétences pour les aider à acquérir de nouvelles connaissances. Ces nouvelles compétences peuvent être mises à profit par un stagiaire pour accéder à un nouvel emploi, mais du point de vue de l'organisme de formation, le résultat souhaité est que le stagiaire ait appris quelque chose de nouveau. L'objectif de la formation continue est d'aider quelqu'un à accéder à un nouvel emploi. Si l'acquisition de nouvelles compétences est sans aucun doute un élément essentiel de ce processus, il en va de même pour l'acquisition du sens professionnel nécessaire pour réussir dans un nouveau secteur et pour naviguer avec succès dans le processus de recherche d'emploi et d'entretien afin de décrocher un nouveau poste. Lors de la conception d'un programme d'amélioration des compétences, il ne suffit pas de penser aux compétences qui doivent être acquises, il faut également prendre en compte l'ensemble de l'expérience de l'obtention d'un nouvel emploi et tous les défis et obstacles que l'on peut rencontrer au cours de ce processus. Une fois que l'on a compris ce parcours, l'objectif est d'élaborer un programme intégré qui réponde à chacun de ces défis tout au long du parcours.

Offre ou demande

Sachant que l'amélioration des compétences vise à favoriser le placement, la question qui se pose alors est de savoir comment mettre en place un programme efficace. De notre point de vue, il y a deux façons de procéder : une approche axée sur l'offre ou une approche axée sur la demande. Dans un modèle axé sur l'offre, on part du groupe de travailleurs qui ont besoin d'un soutien professionnel, par exemple les travailleurs qui ont été licenciés d'une industrie en raison de la pandémie. Le programme est alors conçu en fonction de leurs besoins, en appliquant les meilleures pratiques en matière de recyclage et en fournissant un soutien continu à la recherche d'emploi. Dans ce modèle, le demandeur d'emploi est le principal "client".

Un modèle axé sur la demande se concentre principalement sur les employeurs qui cherchent à embaucher. Cette approche cherche à comprendre quels types de talents les employeurs recherchent, quels sont les défis qu'ils doivent relever pour les trouver et comment ils recrutent et embauchent actuellement, pour ensuite travailler en collaboration à l'élaboration d'une solution qui réponde à leurs besoins. Dans ce modèle, l'employeur est le principal client. Le programme intègre toujours les meilleures pratiques en matière de recyclage et d'aide à la recherche d'emploi, mais sa conception est guidée en premier lieu par les besoins de l'employeur en matière d'embauche. Quel que soit le type de programme de développement des compétences, que vous utilisiez un modèle d'offre ou de demande, vous créez en fin de compte un programme de développement des compétences. marché double face qui rapproche les employeurs et les travailleurs de manière à obtenir des résultats positifs pour les deux parties.

Choisir un modèle

Pour déterminer le modèle à adopter, nous avons d'abord pris en compte notre objectif et le résultat escompté. Notre objectif est de veiller à ce que les employeurs puissent trouver les talents dont ils ont besoin en assurant la transition des travailleurs d'autres secteurs du marché du travail vers de nouvelles fonctions ; notre résultat souhaité est donc le placement. Le placement est notre "indicateur en or", car si nous y parvenons, cela signifie que les clients des deux côtés de notre marché, les employeurs et les demandeurs d'emploi, ont réussi.

Nous avons finalement opté pour un modèle axé sur la demande pour deux raisons. Tout d'abord, les employeurs sont les créateurs d'emplois de l'économie et, en fin de compte, ils sont le moteur de la croissance économique qui garantit que le Canada reste prospère et résilient. L'élaboration d'une approche du développement de la main-d'œuvre axée sur la demande et dirigée par l'industrie permet de garantir que nos secteurs à croissance rapide disposent des talents dont ils ont besoin pour rester compétitifs à l'échelle mondiale, ce qui se traduit en fin de compte par la création de nouveaux emplois. Deuxièmement, d'un point de vue pratique, ce sont les employeurs qui déterminent si un participant trouve ou non un emploi. Palette peut mettre en place le programme le plus rigoureux au monde, mais s'il ne débouche pas sur des candidats que les employeurs sont prêts à embaucher, et s'il ne débouche pas sur un placement, nous ne réussirons pas à accomplir notre mission.

Impliquer vos "clients"

Bien qu'il puisse sembler inhabituel d'utiliser le langage des "clients" et des "produits" dans le cadre de cette approche, il est utile de penser de cette manière pour déterminer pour qui votre programme crée de la valeur, quels sont leurs défis et comment vous pouvez concevoir une solution pour y répondre.

Reconnaissant que les employeurs étaient nos clients dans notre approche axée sur la demande, nous avons appliqué une approche ".modèle de développement de la clientèle"pour guider notre réflexion sur l'élaboration du programme, en commençant par mieux comprendre le problème que nous cherchions à résoudre. Nous avons fait participer les employeurs potentiels à des "découverte du client"afin de mieux comprendre leurs difficultés, la manière dont ils les ont vécues et la façon dont ils définissent le succès lorsqu'ils cherchent des solutions.

Ces sessions permettent de mieux comprendre les objectifs, les défis, les problèmes et les processus existants d'un employeur, ce qui fournit un contexte pertinent pour la conception d'un programme. Ce que nous avons souvent constaté, c'est que les compétences et les qualifications qu'ils recherchaient et leurs processus de recherche de talents n'étaient souvent pas alignés. Par exemple, nous avons discuté avec une entreprise qui a longuement parlé de son besoin de maturité et de leadership expérimenté au sein de son équipe et de ses difficultés à le trouver - tout en indiquant dans la foulée qu'elle recrutait principalement ses employés par le biais de coopératives d'étudiants. Un autre employeur était catégorique sur le fait qu'il n'embaucherait personne ayant moins de cinq ans d'expérience dans le secteur technologique.

Cependant, lorsque nous avons cherché à savoir pourquoi et ce qu'ils pensaient que l'expérience dans le secteur technologique leur permettait d'évaluer les capacités d'une personne, il est devenu clair pour nous deux qu'ils recherchaient en réalité une série d'aptitudes et de compétences qui pouvaient être perfectionnées dans de nombreux secteurs différents. La prise en compte de l'expérience dans le secteur technologique n'était qu'un indicateur plus facile à utiliser par leur équipe d'acquisition de talents, déjà surchargée, pour éliminer les candidats. Lorsque nous avons suggéré que nous pourrions fournir à leur équipe un moyen de rencontrer des candidats vérifiés et qualifiés qu'ils négligeaient actuellement d'une manière plus rapide et plus efficace que de passer au crible des CV - en devenant un partenaire d'embauche - ils ont sauté sur l'occasion.

Poser les bonnes questions

Lors de ces sessions, la meilleure approche consiste à poser des questions générales et ouvertes qui vous aideront à comprendre le contexte dans lequel évoluent les employeurs. Il ne s'agit pas de valider ce que vous pensez être le problème, ni d'obtenir leur avis sur une idée que vous avez, mais de mieux comprendre ce qu'ils pensent devoir être pris en compte lors de l'élaboration d'une solution. Lors de ces sessions, nous avons posé des questions telles que :

  1. Quels sont les principaux défis que vous devez relever pour développer votre entreprise ?
  2. Imaginez que ce problème n'existe plus et qu'il ait été résolu avec succès... À quoi ressemble ce succès ? Comment votre travail a-t-il changé ?
  3. Quelles sont les approches que vous avez déjà essayées pour résoudre ce problème ? Qu'est-ce qui a fonctionné et qu'est-ce qui n'a pas fonctionné dans ces tentatives de solutions ?
  4. D'autres personnes sont-elles confrontées à ce problème ? Quel est l'impact de ce problème sur vous ? Sur votre équipe ? Votre entreprise ?

 

Une fois que nous avons mieux compris le contexte général dans lequel opérait notre client, nous avons posé des questions ciblées, mais toujours ouvertes, pour comprendre ses besoins en matière de talents :

  1. Comment vos besoins en matière de talents ont-ils évolué au fil du temps ? Qu'y a-t-il de différent dans les défis auxquels vous êtes confrontés aujourd'hui ?
  2. Quelles sont les fonctions pour lesquelles vous recrutez le plus souvent et que vous avez du mal à pourvoir ? Lorsque vous pensez à un candidat idéal pour l'une de ces fonctions, qu'est-ce qui vous vient à l'esprit ?
  3. Où recrutez-vous habituellement ? À quelle fréquence dérogez-vous aux exigences de votre poste (par exemple, en embauchant des travailleurs dont les qualifications ou l'expérience professionnelle sont différentes de celles que vous définissez comme requises) ? Avez-vous des critères d'embauche non négociables ?
  4. Comment décidez-vous d'embaucher quelqu'un ? Que faites-vous pour vous assurer que les nouveaux employés réussissent ?

 

Grâce à ce processus, nous avons commencé à mieux comprendre l'expérience de nos clients et leurs conditions de réussite, ce qui nous a permis de mieux parler leur langage et nous a fourni un point de départ à partir duquel nous avons pu commencer l'ingénierie inverse d'un programme. Ces conversations nous ont permis de nouer des relations avec ces entreprises, que nous avons entretenues en les engageant continuellement dans un processus itératif de développement de programmes afin de valider que nous étions sur la bonne voie. Ainsi, lorsque nous avons été prêts à lancer le programme, nous disposions d'un groupe d'employeurs engagés, désireux de rejoindre notre consortium d'embauche initial et de consacrer du temps à la co-diffusion de la formation.

Créer le succès

Nous avons lancé notre premier programme en 2019. Après trois ans et 12 cohortes dans deux provinces, nous avons validé à plusieurs reprises que le modèle fonctionne. Plus de 40% de nos partenaires employeurs ont des participants dans plus d'une cohorte ; et nos SalesCamp notre programme phare - sont embauchés rapidement, 96% des participants ayant trouvé une nouvelle carrière dans la technologie et la vente de produits technologiques depuis qu'ils ont terminé notre programme.

Avec SalesCamp, dès le départ, vous savez que vous obtenez des candidats qui s'engagent à apprendre et à progresser dans leur carrière. Les employeurs ont été impliqués tout au long du processus et nous ont donné l'occasion d'apprendre à connaître les candidats d'une manière qui n'est pas possible dans le cadre d'un processus d'embauche normal.

- Directeur du recrutement mondial, SOTI

L'adoption d'un modèle de développement des compétences basé sur la demande vous permet d'adapter un programme à vos résultats, de réduire les frictions dans le processus de placement et de produire un programme à fort impact. Alors que nous continuons à tester et à affiner ce modèle, notre objectif est de partager notre approche avec d'autres partenaires de mise en œuvre de programmes qui peuvent adopter ces meilleures pratiques. Concevoir des programmes de renforcement des compétences qui répondent aux besoins des employeurs et des demandeurs d'emploi contribue à la réalisation de notre vision d'un Canada où chacun s'épanouit dans une économie prospère et inclusive.

Rédigé par AJ Tibando, directeur exécutif et cofondateur de Palette Skills

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Eligibility for SalesCamp

To be admitted and accepted into the program, you must be:
  • Être en recherche active d'emploi et prêt à saisir les opportunités d'emploi dans le domaine de la vente de technologies.
  • Être en mesure de travailler légalement au Canada 
  • Ne pas être un étudiant à temps plein.
  • Être une personne très motivée, à la recherche active de nouvelles opportunités.
  • Avoir au moins 3 ans d'expérience professionnelle formelle au Canada ou à l'étranger.
  • Avoir un niveau d'anglais de 8 dans le cadre des NCLC ou de 6,5 dans le cadre de l'IELTS.
  • Être disponible pour les sessions Zoom, dont beaucoup seront à temps plein.
  • Être capable de participer à des journées de réseautage dans le cadre de la programmation régulière et s'engager à le faire.
  • Être à l'aise avec la technologie et l'apprentissage en ligne.
  • Vivre ou avoir l'intention de vivre dans la province où le programme est offert.
  • Disposer d'une connexion Internet fiable, d'un appareil et d'un environnement calme pour l'apprentissage virtuel.
  • S'engager et être capable de rejoindre le Main d'œuvre canadienne à temps plein immédiatement après le programme.
You may not be eligible if:
  • You do not pass our application and/or interview skills assessment. 
  • You are not actively searching or able to start a job in business-to-business tech sales.
  • You are not able to legally work in Canada.
  • You do not reside in the province where the program is operating.
  • You are going to school full-time.
  • You do not have three years of work experience outside of your studies.
  • You are interested in taking SalesCamp solely for learning purposes, but are building your own business and not intending to work in the field.

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